起原：笔记侠

阿里此举，很显着，专心良吃力：

1.子买卖：充裕竞争，自力生长

淘宝和天猫商城作为阿里长子，一向都是阿里巴巴的现金奶牛。它们历久按照“规划经济”的体系，为其他兄弟企业供应新颖的牛奶，滋养着他们成长。

此次深化厘革，也意味着：大锅饭的日子没有了，子买卖终于要“断奶”，起头自餬口路。

各买卖充裕介入市场竞争，将加倍遵循市场纪律，有利于实现合理订价、降本增效的方针。

2.组织厘革：扁平化，更迅速

阿里每次组织调整，都与成长周期、市场情况转变同频。

就像张勇在一次分享中，说他对组织设计的总结就是：“在特定的时间点，解决纵和横、分和合的问题”。

他认为，当组织追求速度时，应该把买卖酿成纵向的，让买卖分隔快跑，当组织需要储蓄和沉淀时，需要把有些器材横过来。

很显然，这一次，阿里进展组织扁平化、更迅速。只有决议链路变短，响应变快，企业才能适应快速转变和高度竞争的市场。

3.匹敌组织熵增

财报显露，阿里“拆分”后第一份答卷，营收就增进了14%。能够说，阿里的那些里程碑式成就，都是其自我改造的究竟。

在曩昔7年，阿里做过不下于二十次组织架构调整。为什么阿里要这么频仍的做组织厘革？很显然，是为了匹敌组织熵增。

今天阿里要解决的问题更多，也更复杂，阿里再次进行组织厘革，是进展找到新的跨越式增进点。

而匹敌熵增，是所有精良企业，都需要面临的问题，这也是企业持续活力的要害之一。

在1998年亚马逊致股东信里，贝佐斯说：“我们要抵制熵（We want to fight entropy）。”

治理学巨匠彼得·德鲁克说：“治理要做的只有一件事情，就是若何匹敌熵增。在这个过程中，企业的生命力才会增加，而不是悄然走向灭亡。”

为什么贝佐斯和德鲁克，都提到匹敌熵增？究竟什么是熵增？事实该怎么去匹敌？

举个简洁的例子，你周末在家整顿房子，整顿了泰半天，终于整洁了，究竟过了一周，房子又乱了。

这个乱的过程，就是熵增。为了连结清洁整洁，你就要一直地整顿房子，只要你不整顿，房子就必然会乱。

公司也一般，不是说你此次治理好了，今后就能够高枕而卧，再也不费心了。你需要络续地费心，去调计谋、调买卖和调组织，激发组织活力，找到新的增进点。

不然，任何一个企业，在没有外力干涉的情形下，都是熵增的。它会自发地由有序走向无序，由整洁走向杂沓，由效率高走向效率低。

若是放任不管，企业必然会显现问题，最终走向灭亡。

所以，匹敌熵增，也是在匹敌企业内部的惯性和惰性。

再举个例子，我们都知道干事情，要简洁、高效地拿究竟。

若是A路径，难而准确，..少，从历久成长角度来说，更相符公司价格观。

但行业内，人人都知道B路径，高效、省力、挣钱多，却或者损害公司好处。

这个时候，若是没有人去约束，B路径就会成为常规选择，公司会越来越平庸；若是也没有生力军去介入，最终公司很或者，就在静默中走向灭亡。

所以，匹敌熵增，企业就要络续地调整、约束和激活，才能连结鲜活的生命力。

就像我们的人生，越自律、越挑战，才越提高、越精良。

若是不去匹敌熵增，我们的生命力就会在关闭系统内或均衡状况中逐渐变得毫无生气、暮气沉沉。

那时，即使生命尚未终结，生命力也已戛然而止，也就印证了那句有名的话“好多人20岁时就已死去，到80岁才埋”。

然而，我们又该若何匹敌熵增呢？ 

想要匹敌熵增，就要引入一个非常主要的理论——耗散构造。

“耗散构造”是由一位名叫普利高津的科学家提出的，他也因为这个理论而获得了1977年的诺贝尔化学奖。耗散构造有两个最为主要的特征，一是开放性；二是非均衡。

简洁来说，就是越开放，你与外界的互动、交流越频仍，调整、批改本身的空间就越大。

那么，我们该若何让本身成为一个开放系统呢？

1.用“成长型脑筋”替代“固定型脑筋”

治理巨匠拉姆·查兰说：“在快速转变的世界中，若何自动出击，变中求胜，是每一个企业家要思虑的问题。”

这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代。

企业之间的竞争，不再是简洁的“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”。

谁的回响更迅速高效，谁更能把握方针用户的需求转变，供应超出用户预期的体验，谁就有快速成功、冲破增进的机会。

诺基亚曾是手机行业的“斗争机”，从1996年起头，诺基亚手机销量一连 15 年排名全球第一。

在诺基亚时代，苹果手机的地位的确何足道哉。2013年诺基亚公布退出手机市场，宣告公司破产，之后被微软收购，诺基亚时代此后一去不复返。

当诺基亚CEO（首席执行官）约玛·奥利拉（Jorma Ollila）在记者招待会上公布赞成被微软收购时，他说了一句话：“我们并没有做错什么，但不知为什么我们输了。”

导致诺基亚破产的原因或者有好多，但最首要的原因之一是企业经营者没有改变本身，没有增进意识。

所以，阿里换帅时，才会在全员信中，着重强调“市场转变”“自我厘革”这两点，并从买卖、组织到人才，进行了全方位的重大调整。

好比：

在买卖厘革上，以用户为先、AI驱动这两大计谋重心，对手艺驱动的互联网..，AI驱动的科技买卖，以及全球化的贸易收集三大买卖加大投入；

在组织厘革上，推进“1+6+N”组织构造，让组织更迅速，决议链路更短，响应调换快；

在人才厘革上，阿里永远合伙人蔡崇信担当董事会主席，“十八罗汉”、第一代法式员吴泳铭担当CEO，并公布将来4年内，搀扶85后、90后成为主力治理者，让更多年青年头人成为阿里的焦点力量。

正因为连结着成长型脑筋，阿里一向习惯调整组织，驱动买卖转变，从而适应市场转变。

正如，吴泳铭在全员信结尾写下：“以创业心态，不沉湎曩昔，不墨守成规，阿里才能在AI时代持续获得伟大成长，缔造更多价格。”

2.用“流量脑筋”取代“存量脑筋”

就好比，躺在书桌上的一堆油画颜料，不会主动酿成一幅美妙的油画。

必然是因为有了某种外界能量交流，好比，你拿起了画笔，打开了颜料，起头画画，颜料才能酿成油画。

这是什么意思？意思是说，只有在与外界交流能量之后，一小我才有或者发生翻江倒海的转变。如许的人就是有着“流量”脑筋的人，相反则是“存量脑筋”。

就像任正非说的两大绝招：一杯咖啡接收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界聪明！

强调的就是进修能力。

在《一江春水向东流》中，任正非说，“我常识的底蕴不敷，也并不敷伶俐，但我容得了精良的员工与我一路工作，与他们在一路，我也被陶冶得精良了。”

三人行必有我师，任正非是那种很擅长进修别人，接收别人“能量”的人。“我的性格像海绵一般，擅长吸取他们的营养，总结他们的精辟，并且勇敢地开放输出。”

是以有的专家在跟任正非交流后，会感慨任正非在“血洗”他们的常识。

所谓一杯咖啡接收宇宙能量，就是指多跟别人互动，主要的是彼此交流、促进的内容。

我们常说老板决意了企业的天花板，其实就是在说老板的脑筋认知固化，不知道去进修，接收能量。

稀奇是做治理工作的人，必然要注重这点，若是你不喜欢交流，不肯意跟人沟通，就很难联结世人，从别人那边“接收能量”。

那什么是“存量”脑筋者的典型行为？

• 比拟在进修上给本身做出投资，他更甘愿把钱存起来，让它发生利息；

  
  

• 比拟换个更适合更有前途的岗位或行业，他更甘愿持续做如今这个平稳舒适的工作；

  
  

• 比拟将本身看到的好文章、好书介绍出去，他更甘愿沉寂的收藏起来。

这种外观上的平稳、平安，实际上危机重重，只是外观繁荣。

它会让我们看到繁荣有序的表象时，认为熵并不存在，但实际恰恰相反，熵正在黑暗窥探。它不是不存在了，它只是隐形了。

1975年，24岁年青年头的柯达工程师史蒂夫·萨松发现了世界上第一台数码相机。

当他把这项惊人的功效呈现给公司高层的时候，傲慢的治理层对这个只能拍100·100像素的新鲜机械嗤之以鼻——“没有人甘愿在电视上看他们的照片”，彼时的柯达在胶片时代笑傲群雄。

三十多年后，当柯达在2012申请破产珍爱的时候，昔时的决议者们不会想到，敲响他们丧钟的恰是他们本身公司发现并雪藏起来的数码相机。

汗青老是惊人的相似，同样的事情还发生在了摩托罗拉和诺基亚的身上。

死守“存量”，藐视“流量”，终会带来“当下很好、将来很糟”的必然究竟，而避免这个究竟的最好体式，就是擅用“流量思维”，打开本身。

3.走出舒适区和不乱区

“舒适区”是美国人NoelTichy提出的理论，图中的3个区能够透露为你想进修事物的品级：

最里面一圈是“舒适区”，它代表的是对你来说没有进修难度的常识或许习认为常的事务，本身能够处于非常舒适的心理状况。

中央一圈是“进修区”，它代表的是那些对你来说有必然挑战，因而感应不适，然则不至于太难熬的工作、进修、思虑。

而最外一圈则是“惊恐区”，它代表的是超出你能力局限太多的事务或常识，心理感受会严重不适，或者导致溃逃乃至抛却进修。

在舒适区里，你能轻车熟路，因为天天都是处在熟悉的情况之中，做着本身内行的事，和熟悉的人寒暄，甚至你就是这个范畴的专家，对这个区域中的人和事感应非常舒适。

这也是好多人，毕生都在追求的平安感，为了获得对将来切实定性，他们甘愿做任何事情。

而另一些人，则非常能容忍不确定性。他们对世界的复杂有深刻熟悉，擅长接管不确定性，而且习惯在高度不确定的情况中作出决议。这种人，往往更轻易成为成功的政治家或企业家。

好比，美团创始人王兴，他对不确定性的容忍，似乎与生俱来。从一起头创业，他就临危不惧，络续测验新的器材，毫不害怕失败。

他经常引用的一句话是“Only the dead have seen the end of war”，意为，只有死者才知道战争的终局。

他死力推崇的一本书，是《有限和无限游戏》。有限游戏有一个明确的终局，而无限游戏，则没有谁输谁赢，能够一向玩下去——这就是他眼中的竞争。

看不到终局的游戏，对于通俗人来说，或者没法忍耐，然则王兴却乐此不疲。

若是想要匹敌人生熵增，就必需远离舒适区，自动走向“进修区”，甚至是“惊恐区”。

亚马逊CEO贝佐斯就是如许做的，他将亚马逊的自营电贸易务扩展到AWS云办事、FBA物流系统。并且，亚马逊在做自营电商的时候，还勇敢引入了第三方卖家，让他们都在亚马逊上开店，跟本身的自营店竞争。

亚马逊以网上卖书起身，但贝佐斯依然不情愿，斥地出kindle阅读器用电子书打败本身的纸质书。

若是亚马逊只是停留在本身看似非常壮大的自营电贸易务里，在一段时间内，它当然可以获得不错的利润，达到一种稳定的均衡态。

但这种均衡看似安闲平稳，却也是“假性荣华”。因为跟着时间的推进，企业必然会越来越缺乏活力，缺乏立异，最终走向灭亡。

恰是因为贝佐斯非常清楚“熵”对于一个企业的严重风险，所以他在起劲将亚马逊每一次十分困难竖立好的均衡感推倒，络续把钱、把资源投入到新的范畴；在企业内部缔造各类形式的竞争。

也正因为此，亚马逊缔造了重量级的明星买卖，贝佐斯也成为了全球首富。

4.推翻式成长

对于企业来说，匹敌熵增的最好法子，就是络续地寻找第二曲线。

查尔斯·汉迪在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增进》一书中指出：“世界上任何事物的发生与成长，都有一个生命周期，并形成一条曲线”。

在这条曲线上，有肇端期、成历久、成就期、下滑期、衰败期。整个过程如同爬山运动一般，从平地起头，络续向山上攀缘，接近或达到巅峰后，再由高而低向下走，直至最后回来平地。

查尔斯·汉迪在长年的企业调研过程中发现：几乎所有企业的增进模式都遵循S型曲线，从起步到增进，达到巅峰，然后下降，直至企业衰落。

当“第一曲线”滑过S曲线的极限点（S曲线的最高点）就会衰退，而企业持续增进的机要，就是在第一条曲线衰落之前起头一条新的S曲线，这就是第二曲线。

打造第二曲线，实际上是开立异的买卖。对企业来说，是非一连性立异，实际上是在推翻原有系统的根蒂上的一次自我厘革，推翻式成长，是个极其疼痛的刷新过程。

但“第二曲线”能为企业找到“新的生路”，匡助企业做到持续增进，实现基业长青。

好比，苹果公司的产物为什么能一向备受迎接，就是因为乔布斯深谙“第二曲线”之道：在苹果公司推出Mac电脑大获成功之后，乔布斯和他的团队就已经着手推出iPod。

而当iPod占领市场的时候，乔布斯又起头设计完全分歧的新产物iPhone；同样获得成功之后，他又率领团队斥地了iPad。

苹果公司的每一条新曲线都是在上一条曲线达到巅峰之前，乔布斯就已经构想完毕。每一条新曲线都源自上一条曲线，但又指向完全分歧的市场。

而现在，苹果固然在现任CEO库克向导下，无论是销量照样市值都实现了伟大的飞跃，但跟着手机市场销量低迷，支柱iPhone买卖难以续写往日高速增进的故事，企业立异力的络续下降，也让苹果面临着空前未有的危机。

所以，任正非曾说：“企业只有有效匹敌熵增，才能永续经营和成长。”

亚马逊同样对峙与熵增做斗争，始终对峙四个要害词：痴迷用户、为用户缔造、长线脑筋、投资将来。

贝索斯说：“我如斯热爱用户，个中一个原因是用户永不知足。”用户的永不知足，恰恰成为亚马逊永不熄火的立异引擎。

不做雄鹰，甘为麻雀，那别人会替你成为雄鹰。所有世界领先的企业，都是从小企业一步步成长起来，从区域增进为国度甚至世界领先。

对于企业而言，要么增进，要么退场，择高而立所确立的高尺度、高要求是企业存活的基石和底气。

参考资料：

1.《任正非和马化腾的灰度：通俗人追求平安感，高手拥抱不确定性》，笔记侠；

2.《真正的高手，都有匹敌“熵增”的底层脑筋》，艾菲的幻想；

3.《剧变时代，企业快速增进的3大建议》，中信出书书籍。